que o conceito de liderança e o perfil dos líderes precisa mudar
O sonho de todo executivo de alcançar o posto de Chief Executive Officer (CEO), o ápice da carreira corporativa, está se transformando em pesadelo. Pesquisa recente realizada por uma consultoria internacional revelou que, de cem diretores aptos a serem promovidos a CEO entre as mil maiores empresas norte-americanas, 60 disseram não querer o posto. Ou seja, nem mesmo a realização profissional, a compensação financeira e o glamour são suficientes para acabar com o receio de sofrerem as pressões que já fizeram como vítimas Carly Fiorina (HP) e Michael Eisner (Disney), somente para citar os casos recentes mais famosos.
O motivo é justificado. Os líderes são confrontados com exigências cada vez maiores nos mais diversos níveis. Atender os investidores, gerar resultados no curto, médio e longo prazos; gerir, orientar e motivar funcionários; conhecer e atender as expectativas da família, comunidade e sociedade. E quanto mais alta a liderança, maior a responsabilidade e a pressão.
Equacionar o problema e atender a todas as expectativas, consultores, especialistas e acadêmicos têm proposto diversos perfis: Líder Carismático, Alta Performance, Servidor, Espiritualizado, Equipes, Integrativo, Ambiental, Comunicativo, Cooperativo,etc. Todos abordando exemplos e estudos de casos procurando mostrar que o seu modelo é o que trará os melhores resultados para as organizações.
Porém, quando analisamos os líderes que conseguiram vencer todas as dificuldades e desafios, se constata é que todos reúnem, em maior ou menor grau, o carisma, a busca pela performance, pragmatismo, ética, comunicação, etc. O que os diferencia é a sua capacidade de se alinhar com a cultura, a missão e os valores da organização onde atuam, utilizando suas qualidades de acordo com o cenário do momento.
Ou seja, não há uma infalível “receita de bolo” para definir um líder. Se o cenário em que atua não estiver alinhado com o seu perfil (competências) o sucesso será pouco provável. Podemos concluir que a característica que parece se cristalizar cada vez mais como sendo a mais importante da atualidade é a que denominamos Liderança de Modelagem Dinâmica, e que pode ser resumida como sendo a capacidade que o líder tem de se moldar ao cenário atual, acompanhar suas transformações e conseguir os resultados esperados. Esse líder tem dois desafios:
Auto-conhecimento suficiente para verificar o alinhamento das competências e motivações com as tarefas dentro deste cenário; identificar/avaliar/entender o cenário.
Se desenvolver o auto-conhecimento depende praticamente da pró-atividade do líder, a identificação dos cenários exige uma abordagem mais holística, contando com a ajuda de sua equipe e rede de relacionamentos. O melhor ponto de partida é analisar os cenários em seus diversos níveis:
Interno (organização)
Interação operacional
(clientes e fornecedores)
Estratégico
o mercado e seus agentes de influência
Político-Social
a comunidade e sociedade em que a organização está inserida
e seus agentes políticos
Ambiental
o meio ambiente em que a organização
está inserida e suas influências
Global
onde grandes questões mundiais são discutidas,
como democracia, relações capital-trabalho,
aquecimento da Terra etc.
Para cada conjugação de cenários teremos necessidade de características diferentes, umas mais fáceis e outras mais difíceis de serem desenvolvidas. As competências devem estar baseadas no uso integral de toda a capacidade racional e emocional, unindo de forma ressonante o tangível e intangível, realidade e imaginação, planejamento,intuição, racionalidade e espiritualidade, concreto,abstrato, óbvio sutil..
Dessa forma, é possível construir um potencial para a ação ajustado à diversidade de exigências nas arenas de atuação do CEO. Praticar a Liderança de Modelagem Dinâmica é estar permanentemente em profundo contato consigo mesmo, com as pessoas e o ambiente que o cerca.
Os resultados promovidos por esse novo perfil de líder se refletirão expressivamente não apenas no balanço anual das organizações, mas também na satisfação pessoal dos executivos, colaboradores e acionistas.
*Dieter Kelber é pesquisador, professor e diretor
do Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual INSADI
e da Business Processes School.
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